时间: 2025-05-19 19:50:47 | 作者: 焊锡溶剂
前两天，我在「TOP500中国经销商供应链联盟」（简称“塔盟”）的社群内组织了一次分享研讨，关于2025年经销商开年布局，我的最新思考和总结。
本篇核心是两个部分：第一部分，经销商最新战略布局；第二部分，以利润为导向的经营指导原则。
但年前与经销商老板的交流，包括与厂家销售老大们的交流。我自己的思考是：3000-5000万以上生意的经销商，准确地说商贸公司，必须要有经营战略思维。
3000万以上生意，尤其是5000万以上的经销商，正开始参与到一线市场某个品类/品牌份额的自由竞争中，并且是以公司为经营主体。
这时，经销商不能只想着自身努力做好业务就行，还必须抬起头，看行业趋势方向在哪里。
关于经销商的最新战略布局，以不同行政级别的城市为划分维度，先说下我的结论。
省会及一线城市，零售业态丰富，多业态连锁，跨区连锁，还有当地的批发商业市场覆盖周边城市。因为人口多，零售渠道多，消费购买力强。
因此，建议经销商锚定某一个或几个渠道（比如专注某个NKA系统覆盖全省，或某个LKA，某CVS便利店系统），再叠加大品类，基于某个渠道做品类运营商。
省会城市经销商，不要想着做全渠道覆盖，单一渠道或两三个渠道做深做透，能形成专业壁垒。
二三线、四五线城市，相比省会城市，可能各类零售业态也都有，但市场容量份额有限，如果只是聚焦某一个渠道，不足以达到自身经营规模的诉求。
因此，建议经销商锚定某一个大品类下的二级品类或几个二级品类（比如休食、调味、日化等下的二级品类），再叠加渠道，做本地城市全渠道的供应链平台。
县级城市，人口少，经济小，渠道少，同时还面临上一级管辖城市经销商的跨区覆盖及竞争抢夺。
手握主流大品类（休食、饮料、调味、日化等）的一线头部品牌，基于一线品牌资源占领本地渠道。
解释完不同城市级别的战略布局方向。接下来，重点分享下，当下主流城市经销商布局的看法。
刚刚说到，主流城市品类经销商的战略目标：以城市为单位以零售和场景为核心，构建品类的流通供应链平台。
抛开餐饮渠道和特殊品类的专业渠道比如自贩机。我将一个主流城市的零售场景划分十大业态，具体如图。
每个零售业态背后的消费需求消费场景不一样，对应的商品组合、商品推广逻辑也不一样。
同时，上游厂家对每类零售的布局策略会有差异，经销商的核心职能也有对应不同。
1. NKA/RKA（国际性/全国性卖场）、CVS连锁便利店（全国性）。
落地到本地城市，经销商核心职能是垫资配送和终端执行，甚至执行也不需要，费用代垫而已。
2. LKA（本地连锁卖场/商超）、B类中型超市（个体/单体商超）、母婴店/化妆品店。
经销商核心职能是要做品类运营管理。此时，商贸在这类渠道要定位自己是：品类运营商。
3. CD社区超市、TT食杂店、CVS连锁便利店（本地）、零食折扣店（本地）即时零售O2O到家前置仓。
这类渠道因为多而散，小而杂，未来规模化一站式供应链整合服务是必然，也就是B2b供应链平台商。
而且这类渠道不具备推新品的价值，购物者的品牌指定购买率高。经销商核心职能是标品的效率供应。
这里有两个方向，部分经销商（以休食经销商为主）做全品类的B2b供应链平台商，其他经销商可以做品类供应商，比如给B2b平台商做品类供应。
这类渠道每个地方都有，但更多的是要凭借在当地人情社会关系，属于资源型生意。经销商的核心职能是特殊场景运营管理。
不能再定位自己是单纯的品牌代理商，而是一家城市的商贸公司，在这个城市下对不同渠道有不同经销商定位。
当然，这里不是说品牌不重要，依旧很重要，但要从下游渠道类型、门店类型，反向跟上游品牌合作。
环境不好，消费不足，门店客流下滑，自身销售下降，我想每位经销商都切实体会到了。那2025年到底该如何科学经营。
基于我最近看日本经营管理书籍《萧条中的生存智慧》，我摘录整理了8条经营原则送给各位参考和借鉴。
注意：因为地域差异、行业差异、经营差异，仅作为参考原则，各位经销商可依据自己经营实际做调整优化，以符合自己的经营方法。
把客户的支付能力分为5个等级，货款支付超过1个月的，要求客户用现金支付，否则不会发货。
密切注意客户的支付能力，并据此采取对应的对策，这是很重要的。向一个没有钱的客户索要货款是最难的。
市场竞争的加剧使得企业怎么来控制成本也成为一种竞争。当然，为了确认和保证利润而进行的成本控制是不可或缺的。
但是，不要为了控制成本导致利润的下降，比如因为削减人工费用而裁员，需要用人的时候通过招聘短期工来解决，这些短期工能力过低导致工作一片混乱，本末倒置。
要真正追求成本控制，应该是“为了获得最大的利润，最大限度地做必要的投资”。
企业第一先考虑的，不应该是为了控制成本而控制成本，而是先要考虑“利润第一”。
我从酒吧经理那里听到一段很有意思的话：“比起客户名单，酒吧更看重的是同行名单”。一般公司，即便能做到关注同行的动向，也很少愿意积极和同行公司交流。
但酒吧会和同行广泛交流店铺生意，进货渠道、开发菜品、经营技巧、扩招从业人员等方面保持开放经营状态。
通过和同行的广泛交流，经营者平日里就能切身感受到自己的店里有哪些需要改进。
从跨国企业到创新企业，我拯救过约2000家企业，而我从这些实战经验中得到的真理是：亏损的最大原因是经营者懒惰。这里的懒惰，指的是有能力却偷懒不做。
比如明知道企业面临危机，却不分析、不把握企业的生存环境；害怕面对问题，只顾着逃避。身为经营者如果抱有这样的态度，那么员工背离也不可避免。
大部分员工毫不关心企业利润，只有少数人关心企业的存亡。企业内部不公平现象到处都是，究其原因，就是领头人没有发挥作用，没有为公司设定明确的理念和作用。
消费者的需求会改变，竞争对手也会采取新的商业对策。如果市场环境变了，那么再优秀的商业模式也会落伍。
经营者必须不断确认企业的商业模式是否与时俱进，必要时主动变革适应变化。调整结构、积极变革，是经营者必须要有魄力。
公司内部累积的销售实际业绩、顾客信息都能成为企业规划构思的基础，也能成为证明企业规划经济的重要数据。
支撑企业规划的90%信息，可说都躺在企业的文件夹里。只是，必须要格外注意的一点是，这一些信息数据，说到底都只是过去的积累。
但市场是活的，变化的，有时会和过去产生微妙的差异，发生预想不到的变化，没有人能准确无误地做出预测，这时起作用的就是剩余10%信息，也就是现场调查。
充分分析企业积累的数据后确定公司发展的大致战略，并根据最新的市场调研微调企业规划。
我们一定都收到过员工们提出的很多问题或提案。这时，我总会问员工们下面的问题：
这个问题重复太多，我觉得听得自己耳朵都长茧子了，但也因此员工提案的方式逐渐发生了一些改变。慢慢地，我开始得到这样的答案：“按照这一个提案，这块业务能得到一定的改善，我们公司能赢”。
每个员工都把“我们公司能赢”这句话挂在嘴边，这形成一种意识，形成了任何一个人都为公司而工作的企业文化。
在丰田悠久的发展史上，第一个非丰田家族出身而当了社长的人叫石田退三。石田退三有两句话送给其后继者丰田英二：
现在的丰田，就有一个被称为“丰田银行”的内部部门，其优秀的财务分析系统帮助丰田战胜了其后的几次危机。
以上8条来自长谷川和广（日本）著《萧条中的生存智慧》，帮助超过2000家企业扭亏为盈的日本明星社长，曾在十条-金佰利、通用食品、强生、家乐氏日本、拜耳等公司担任董事长或高管。
2000年就任尼康-依视路公司董事长。仅用一年时间就偿还了此公司50亿日元的负债，第二年实现盈利和分红，第三年带领公司走向无债务经营。（强烈推荐各位经销商可以买来这本书可以读一读。）
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